I sidste måneds nyhedsbrev skrev jeg om kunstig intelligens, hvilke vigtige ledelsesmæssige spørgsmål det giver anledning til og behovet for et datadrevet mindset. I den forgangne måned har jeg haft lejlighed til at have en række spændende diskussioner herom, koblet med diskussioner omkring Generation 5 i min model om forskellige mindset og modenhedsniveauer i digital omstilling og IT anvendelse (se nyhedsbrev fra Marts 2019 for mere om Generation 5).
Generation 5 handler om at levere proaktive personaliserede relevante services til kunder og borgere. For at kunne levere disse hyperrelevante services til den enkelte, bruges IT til at styrke medarbejdere, kunder, borgere og andre stakeholderes mulighedsrum. Her spiller data og kunstig intelligens en afgørende rolle, og vi skal blive gode til at kombinere dét kunstig intelligens er god til, med dét menneskelig intelligens er god til. Det stiller ændrede krav til organisationen og den enkelte leder.
Den nye Generation 5 kræver derfor en opdatering af mine 10 organisatoriske evner til digital transformation, en opdatering som jeg så småt er gået i gang at lave, men også nye ledelsesmæssige kompetencer bliver vigtige. Begge opgaver har jeg taget hul på, og målet er en opdatering af min bog ”Digital Transformation – 10 evner din organisation skal mestre” som udgives efter sommerferien med en opdateret titel ”Digital Transformation 10 organisatoriske evner din organisation skal mestre og 3 ledelsesmæssige kompetencer du skal mestre.”.
En af de ting der er blevet klart for mig er, at der i organisationer er behov for en evne til at arbejde systematisk med at overvåge og handle på den teknologiske udvikling og de digitale signaler, selv svage af slagsen. Denne evner kalder jeg for ”Teknologisk fremsyn” (med forbehold for efterfølgende mindre justeringer i begrebsvalget 😊). I mit arbejde med at definere evnen, har jeg trukket på både forskningslitteraturen på området og på mine observationer, i de mange forskellige offentlige og private organisationer jeg kommer i.
Helt grundlæggende handler teknologisk fremsyn om konstant og systematisk at overvåge den teknologiske udvikling og de digitale signaler, og vurdere hvad det betyder for egen branche og organisation – og at bringe denne indsigt i anvendelse til gavn for slutkunderne, forretningen og organisationen. For at mestre denne evne kræver det strukturer og dedikerede ressourcer. Men også en forståelse for de forskellige delopgaver – og hvad de kræver. Til dette har jeg udviklet en model, som indeholder tre forskellige processer, der er vigtige at varetage i organisationen.
De tre processer er: Sense, Evaluate og Act. Og det er her vigtigt at være opmærksom på, at det er vedvarende processer som ikke afsluttes, men varetages sideløbende.
At organisationen skal evne at ”Sense” handler om at nogen i organisationen eksplicit har ansvaret for at scanne, opsamle og holde øje med emergerende teknologier og deres modenhed samt de digitale signaler. Det gælder både teknologier der kan forbedre nuværende forretningsmodel, processer og værdiskabelse samt teknologier og digitale signaler der udfordrer eller forstyrrer.
Den viden som skabes i ”Sense” processen vurderes og sammenholdes med den konkrete situation i virksomheden og organisationen. Det er det jeg forstår ved ”Evaluate”. Her handler det om at vurdere teknologierne og de digitale signalers potentialer - drejer det sig om udfordringer/trusler eller om mulige gevinster? Og hvor vigtig er teknologien for de strategiske målsætninger? Hvad vil det kræve at opbygge kendskab til teknologien? Og hvad vil konsekvensen være af at lade være? Hvor moden er teknologien? etc. For at kunne evaluere teknologierne kan det være nødvendigt at eksperimentere, enten selv eller sammen med andre i ens økosystem, og på den måde forbedre vidensgrundlaget.
Samtidig skal organisationen også være i stand til at handle på den viden - det jeg kalder for ”Act”. Her skal der træffes reelle beslutninger om hvordan og hvornår teknologien skal bringes i anvendelse, er det indenfor det næste år, de næste 2-3 år eller er det længere ud i fremtiden (eller skal det afsøges nærmere eller...). Det handler om at få omsat indsigten til handlingsorienterede aktiviteter, og få afsat de nødvendige ressourcer og defineret mål mm. Men samtidig kræver det også en erkendelse af, at ny viden (fra de to andre processer) hurtigt kan ændre billedet og kræve nye beslutninger og handlinger.
Jeg glæder mig til at præsentere den færdige beskrivelse af evnen for jer i min kommende bog – men håber også at denne introduktion til evnen, kan inspirere til lidt refleksion over hvordan I varetager evnen i jeres egne organisationer. Har I strukturer der understøtter det eller foregår det tilfældigt og/eller på trods af strukturerne? Og hvad kan I gøre for at definere ansvar og processer for hver af de tre områder?
Og hvis dette er en ny evne, og der stadig er 10 i alt – hvilken evne er det så der forsvinder? Det er der ikke nogen der gør, men evnen transformationsledelse (den nuværende 10. evne) er nok mere en ledelsesmæssig kompetence end det er en organisatorisk evne. Hvilke to andre ledelsesmæssige kompetencer der så er, arbejder jeg på højtryk for at få præciseret her i maj måned, og forhåbentlig kunne skrive om i næste måneds nyhedsbrev