DI2X logo

Are we aware of meaningful work environments when we eventually return to work?

SEE THE TOOLS
Blog Post
April 2021
Find more blog posts

I den seneste måned er det mit indtryk at flere og flere vender fysisk tilbage til deres arbejde – nogen én dag om ugen, andre to og nogle flere. Selv har jeg været så heldig at kunne køre et par fysiske workshops med hhv. 7 deltagere og 12 deltagere i den forgange uge – selvfølgelig med hensyntagen til afstand, håndsprit og manglende berøring. Det har været godt at være sammen med folk igen på et andet medie end Zoom eller Teams. Det kan nu noget!

Men i takt med vi vender tilbage til arbejdspladserne og muligheden for fysiske møder, er der nok ikke nogen tvivl om at pandemien får betydning for fremtidens arbejdspladser og måder at arbejde på. De krav og forventninger medarbejdere stiller til arbejdet og arbejdspladsen vil højst sandsynligt være anderledes samtidig med at de krav og forventninger som arbejdsgivere stiller til medarbejderne, nok også vil være det. Det betyder noget for den måde vi indretter vores organisationer og arbejdspladser på. De skal indrettes på måder, der gør medarbejdere og ledere i stand til at trives og levere værdi i post-pandemiske, og i til stadighed mere og mere digitale omgivelser, for at sikre attraktive arbejdspladser og jobs.

Kane, Nanda, Phillips og Copulsky har netop her i foråret 2021 publiceret en artikel i MIT Management Review med titlen ”Re-designing the Post-Pandamic Workplace” – hvori de blandt andet argumenterer for at pandemien er ikke den eneste forstyrrelse, vi har oplevet i det forløbne år. Det har også været en tid med politisk splittelse, social uro drevet af racemæssig ulighed, og igangværende digitale forstyrrelser, for blot at nævne nogle få, og de hævder, at afslutningen af pandemien ikke vil betyde en ende på de forstyrrelser vi vil opleve.

Skal vi tro dem skal organisationer således også kunne håndtere forstyrrelser, eller disruptioner, i højere grad end vi har været vant til i de senest mange årtier. Eller vi skal med andre ord som organisationer, medarbejdere og ledere, som jeg vil udtrykke det, kunne trives i uforudsigelige dansende landskaber, hvor vi har behov for at være gode til at omkonfigurere.

Eller skal vi måske kalde det for at være digitale resiliente, som er et af de nye begreber, jeg er stødt på et par gange i den forgange uge. I litteraturen har jeg fundet to definitioner på digital resiliens: “We use the term digital resilience to refer to the phenomena of designing, deploying, and using information systems to quickly recover from or adjust to major disruptions from such shocks.” (Boh et al. (2020) og “Resilience—the ability of systems to cope with external shocks and trends” (Heeks and Ospina, 2019: 70). Uanset hvad vi vælger at kalde det, så handler det om at vi skal kunne håndtere forstyrrelser som organisationer og som arbejdspladser.

Hvordan skal vi så sikre det på den korte bane? Er det ved at opsige fysiske lejemål som vi ser nogle danske virksomheder gør det? F.eks. it-virksomheden i Thisted som jeg læste om her den 13. april på Tech-management, hvor artiklen havde overskriften ”It-virksomhed skippede kontoret - En lille tilpasning for os, men en transformation med store perspektiver« Ifølge virksomhedens direktør tog medarbejderne mere ansvar da de blev sendt hjem, arbejdsglæden steg og effektiviteten holdt niveauet. Derfor tog virksomheden konsekvensen af, at det fysiske kontor var blevet overflødigt og opsagde tilbage ved udgangen af januar i år deres 500 kvm store lejemål. Efter min mening er det ikke vejen at gå. Og jeg er også er sikker på, at der er stor forskel for medarbejderes reaktion på den første nedlukning i foråret 2020 og så den anden nedlukning her i 2021 og som jeg skrev ovenfor, så kan det fysiske møde noget.

Andre danske undersøgelser viser da også dette; blandt andet tilbage i juli måned viste en intern undersøgelse fra Danmarks tredjestørste forsikringsselskab CODAN, at to dages hjemmearbejde er aktuelt for 9 ud af 10 (92%) afdelinger og områder i selskabet, og at 4 ud af 10 afdelinger i Codan foretrækker en model med to faste kontordage. Det samme resultat med to faste dage på kontoret viser en række undersøgelser fra danske kommunen også, at folk gerne vil. Så vi ønsker fortsat at møde ind på kontoret. Og det er godt, hvis man kigger nærmere på Kane, Nanda, Phillips og Copulsky’s forskning.

I deres forskning har de sidste par måneder vist at udbredt hjemmearbejde har haft ulemper. I deres undersøgelser har de fundet følgende udfordringer ved hjemmearbejde i perioden april til november:

  • INNOVATION. Selvom hjemmearbejde mellem kolleger, der regelmæssigt engagerer sig med hinanden, fungerede godt, faldt Serendipiteten brat (Serendipitet betyder at finde uden at søge, men derefter også at erkende værdien i det, man har fundet, sådan at det ses i et helt nyt lys). Forskning har vist, at disse svage bånd ofte er af afgørende betydning for innovation og vidensdeling i organisationer.
  • START AF NYE PROJEKTER. Hjemmearbejde havde kun ringe indflydelse på arbejdernes evne til at afslutte store projekter, der allerede var i gang. Virtuelt samarbejde om at igangsætte nye projekter var dog vanskeligere. Dette understreger værdien af hjemmearbejde, men rejser samtidig spørgsmål om udelukkende at sætte sin lid til hjemmearbejdspladser som en langsigtet arbejdspladsstrategi.
  • KULTUR. Flere mennesker, af dem de interviewede, sagde, at etablering og vedligeholdelse af organisatorisk kultur er vanskeligt, hvis ikke umuligt, i organisationer med meget hjemmearbejde/virtuelle organisationer. Mange af de organisatorisk kulturelle artefakter som en fysiske arbejdsplads er fuld af som f.eks. som design, påklædning - forsvinder med virtuelt arbejde. En mangel på stærk kulturfølelse er et særligt problem med hensyn til nyansatte medarbejdere.
  • MENTORORDNINGER OG COACHING. Medarbejdere, især yngre, modtog mindre mentorordninger og coaching under overgangen til hjemmearbejde, end de gjorde før pandemien – det kan få følger for karriere udvikling på sigt.

 

Jeg tænker det er gode findings som vi skal være opmærksomme på – der er ikke mange organisationer, hvis nogen overhovedet, der vil trives uden innovation, nye projekter og initiativer, ingen kulturfølelse blandt nyansatte, for slet ikke at tale om coaching og karriereudvikling for yngre medarbejdere, som jo i højere og højere grad stiller krav om meningsfuldhed og fleksibilitet.

Så hvilke råd kan gives til organisationer? Kane og hans kollegaer formulerer tre af slagsen:  

Enabling flexibility in usage - Pandemien har understreget vigtigheden af organisatorisk adræthed, og organisationer bør designe fysiske arbejdspladser til at understøtte det. Forskellige kontorkonfigurationer vil være nødvendige til forskellige arbejdsopgaver.

Continuing to evolve virtual work - Organisationer bør fortsætte med at eksperimentere med virtuelt arbejde mens der er en gradvis tilbagevending til arbejdspladsen. For det første har de fleste mennesker har arbejdet virtuelt i mindre end et år. Selv om denne tid synes betydelig, er det er usandsynligt, at arbejdsgiverne har opdaget hele spektret af muligheder det virtuelle arbejde.

Digitally supporting colocated work - Hvis folk har mulighed for at arbejde fra hjemmet og hvornår de beslutter sig for at komme ind på kontoret, vil det sandsynligvis være i den type opgaver der kræver personlige interaktioner. Digitale værktøjer kan blandt andet hjælpe med at identificere hvornår det er muligt.

Alt dette får mig til også at slå et slag for en af de 10+3 evner som jeg taler om er vigtige for organisationer at mestre, for at stå sig godt i mere og mere digitale omgivelser – evnen ’Meningsfulde rammer’. Meningsfulde rammer vil sige at være bevidst om, og opmærksom, på de teknologiske, fysiske, kulturelle og strukturelle rammer, som organisationen tilbyder medarbejderne og om disse er tidssvarende og attraktive. Hvad er så centrale forhold at være opmærksomme på under hver af disse rammer, nedenfor mit bud:

Tiden er til at vi for alvor stiller skarpt på denne evne og tænker over om de rammer vi tilbyder medarbejderne:

Attraktive – Skabe digitale attraktive arbejdspladser hvor medarbejdere, ledere og digitale talenter har lyst til at være ansat

Tilpassede – Sikre at de teknologiske rammebetingelser er tidssvarende i forhold til de krav og forventninger der stilles til og fra medarbejderne

Strukturelle – Etablering af klare strukturer der understøtter og fremmer arbejdet med digitale teknologier, IT og data

Jeg håber at denne klumme kan inspirere til de drøftelser som vi alle i de næste måneder forventeligt kommer til at have på vores arbejdspladser, hvis ikke vi allerede er i gang. God fornøjelse! 😊

 

Referencer:

Boh, W., Constantinides, P., Padmanabhan, B., and Viswanathan, S. 2020. “MISQ Special Issue Call for Papers on Digital Resilience,” MIS Quarterly, pp. 1–3.

Kane, Nanda, Phillips &Copulsky (Spring, 2021) ”Re-designing the Post-Pandamic Workplace” MIT Sloan Management Review

Heeks, R., and Ospina, A. V. 2019. “Conceptualising the Link between Information Systems and Resilience: A Developing Country Field Study,” Information Systems Journal (29:1), Wiley Online Library, pp. 70–96.