Mere virtuelt arbejde – hvad giver det af ledelsesmæssige opmærksomhedspunkter?

De sidste to måneder har min klumme handlet om digital modenhed og data i lyset af COVID-19 - det skal den ikke så meget gøre i denne måned, da jeg, som mange, så småt er begyndt at vende tilbage til noget som ligner en normal tilværelse. Det har vi også mærket i Digitaliseringsinstituttet, hvor henvendelserne ikke længere handler om aflysninger, men drøftelser om fremtidige samarbejdsmuligheder og udvikling af digitale mindset. Det er herligt, og herligt har det også været at holde workshops igen, for slet ikke at tale om at starte et nyt hold op på Masterclass i Digital Transformation. Det har kunnet lade sig gøre, da vi denne gang var under 10 deltagere fysisk til stede og nogle deltog virtuelt.

Fælles for flere af de drøftelser jeg har haft i den forbindelse, har handlet om hvordan det, der tidligere i relation til digitalisering var svært for mange, og for andre helt umuligt, pludselig har kunnet lade sig gøre og selv de mest ”digitalt umodne medarbejdere” har fundet ud af at arbejde hjemmefra, digitalt og virtuelt. Det har sikkert været svært for nogen, men har sikkert også været godt, spændende og en øjenåbner for andre, f.eks. i forhold til hvilke muligheder, der ligger i digitaliseringen og digitale teknologier, systemer og applikationer, som f.eks. Teams og Zoom. Måske har nogle af jer, som en af deltagerne på Masterclass, med begejstring set at medarbejdertilfredsheden faktisk var steget under COVID-19.

Måske er det hjemmearbejdet, der, efter det fandt et leje mellem børn og lektielæsning, har hævet medarbejdertilfredsheden. Måske skyldes det nogle af de mange andre forandringer de har været udsat for. Så sent som i går, onsdag den 3. juni, så jeg en artikel med følgende overskrift: ”Danmark har fået et digitalt crash kursus – og hverdagen bliver aldrig den samme”. At de sidste måneder har været et crash kursus, har artiklen helt ret i – men om hverdagen, set med digitale briller, aldrig bliver den samme, og om det er en ny virkelighed, vi er vågnet op til, hvor hjemmearbejde, digitale og virtuelle møder, digital undervisning etc. er kommet for at blive og erstatter det vi tidligere var vant til og fortrolige med, er efter min mening mere usikkert. Mødet mellem mennesker, kan efter min mening noget.

Stor var min forundring derfor også, da jeg for et par uger siden på TV2Nord hørte om en mindre nordjysk virksomheds beslutning om at opsige sit kontorlejemål fuldstændigt. Med argumentet om at COVID-19 havde vist dem, at de sagtens kunne arbejde hjemmefra og at erfaringerne med hjemmearbejdspladser under COVID-19-krisen havde været så positive, at virksomheden nu har valgt at lukke sit kontor. Det vil naturligvis betyde en besparelse på faste udgifter, større økonomisk fleksibilitet, men også at der ikke er et sted at møde på arbejde og at risikoen for at arbejdsliv og fritidsliv flyder mere og mere sammen, etc. Hvis direktøren fra den mindre nordjyske virksomhed udelukkende ser arbejdet som noget rent fagligt og produktivt, og ikke noget socialt, så har han da ret … men arbejdet er efter min mening så meget mere end det. Glemmer han noget her?

I en artikel på TV2Nord er Arbejdsmarkedsforsker og professor ved Aalborg Universitet Henning Jørgensen citeret for at mene, at permanente hjemmearbejdspladser er en rigtig dårlig idé, fordi grænsen mellem arbejde og fritid ved hjemmearbejde kan flyde sammen, og det mener han er en farlig glidebane. Ulemperne ved at arbejde hjemmefra er, ifølge Henning Jørgensen, ”for det første at arbejdsgiveren kan presse dig til at arbejde mere. Det er grænseløst arbejde for arbejdsgiveren kan jo se om opgaven bliver løst eller ej, og så bliver der lagt flere opgaver ind på dig. Derfor ender det med, at du presser dig selv uden at du selv tænker over det”.

Hvem af de to der har ret, direktøren eller professoren – skal jeg ikke gøre mig til dommer over. Og om avisoverskriften om at verden aldrig blive den samme får ret, ved vi først om noget tid. Men jeg tror, at de seneste måneder, ikke bare på den lange, men også den korte bane, vil betyde mere virtuelt arbejde og organisering. Og det vil betyde noget for ledelsesopgaven og lederes opmærksomhedspunkter.

Under krisen har organisationer rundt om i verden eksperimenteret med ny ledelsespraksis for at styre overgangen til hjemmearbejde - remote work - og der er publiceret et utal af artikler, både forskningsbaserede, populærvidenskabelige, journalistiske, blogs, etc. om emnet.  Det vakte min nysgerrighed om hvilke gode råd den internationale forskning kan give på baggrund af erfaringer med remote work i lyset af COVID-19, og jeg har derfor kigget nærmere på de absolut nyeste artikler publiceret på MIT Sloan, om netop ledelse og remote-work. Der er publiceret rigtig meget – så jeg valgte tre, der bare indenfor den sidste uge er publiceret. Lad mig starte med den første, som kom online den 27. maj.

Artiklen har titlen “Sustaining Employee Networks in the Virtual Workplace” og er skrevet af Daniel Z. Levin og Terri R. Kurtzberg. Ifølge dem er en af de vigtigste utilsigtede konsekvenser af en udbredt overgang til virtuelt arbejde indvirkningen på relationer og interpersonelle netværk i organisationer. Uundgåeligt betyder det at gå virtuelt, at mange interaktioner mindskes, netværk skrumper, og organisationen bliver mindre sammenkoblede. Det giver en række problematiske effekter:

• Løsere sammenkoblede netværk af relationer mellem medarbejdere reducerer følelsen af ​​engagement over for hinanden og til organisationen.
• Online kommunikation kan fremme en mere negativ tone, såvel som mere selvtilstrækkelig adfærd og endda uredelighed.
• En øget sandsynlighed for at blive distraheret kan skade kommunikationens kvalitet.
• Mindre information deles i online kommunikation, hvilket øger sandsynligheden for dårlige beslutninger.

Hvad kan ledere gøre for at afbøde de problematiske effekter? Det giver Levin og Kurtzberg fem bud på, som ifølge dem vil kunne bidrage til sunde netværk og relationer mellem medarbejdere.

1. Kultiver aktivt følelser af solidaritet og fælles mission. Ledere skal arbejde aktivt for at øge en følelse blandt alle medarbejdere af, at ”vi er sammen om dette”, selv i mangel af faktiske og aktuelle samarbejdsrelationer. Og samtidig bør de være bevidste om at arbejdsrelationer, der har været inaktive selv i mange år, meget hurtigt kan genaktiveres uden tab af tillid til hinanden eller følelse af nærhed.
2. Vær en nyttig og hjælpsom netværksmægler. At være netværksmægler - de mennesker, der fungerer som broer mellem ellers adskilte grupper - giver dig større adgang til ny og nyttig information og større kontrol over ressourcer. Selv når netværket bliver sparsomt, kan der være flere muligheder for at tjene som mægler mellem mennesker, der ikke har direkte kontakt.
3. Brug mange forskellige kommunikationskanaler. At skrive ting er ofte nødvendigt, men tillid øges, når folk kan høre en stemme i stedet for bare at læse ord. Alle kanaler, også tekst, kan bruges til at give en følelse af menneskelig forbindelse, hvilket øger chancen for at have en positiv og produktiv interaktion. Brug af en kombination af kanaler - og opmærksomhed på hver enkelte kanals fordele og ulemper.
4. Bevar hold med lange arbejdsrelationer. Jo bedre medarbejdere kender hinanden, og jo længere tid de har arbejdet sammen, desto mere kan de håndtere utilsigtede forhold og problematiske konsekvenser af virtuelt samarbejde. Kolleger og holdkammerater, der har arbejdet sammen i længere perioder, udvikler en mere intuitiv forståelse af hinanden, hvad de mener, når de taler, hvordan de arbejder som enkeltpersoner, og hvordan de arbejder mest effektivt, hvilket fører til højere præstation.
5. Frem kommunikationsnormer, der værdsætter behovet for fokuseret opmærksomhed. For de fleste mennesker kræver det at forblive fokuseret på kun én ting at slukke for alarmer og notifikationer om nye opkald, sms og/eller mails: Blot det at se notifikationen er ifølge forfatterne lige så distraherende som faktisk at kontrollere selve meddelelsen, fordi sindet vandrer, og opmærksomheden flyttes til forestillingen om, hvilke oplysninger den nye meddelelse indeholder. Opmuntr medarbejderne til at deaktivere notifikationer under opkald og videokonferencer og om muligt etabler den norm, at det er acceptabelt at planlægge perioder med ”head-down”-arbejde, hvor de ikke forventes at svare med det samme.

Den anden artikel blev publiceret den 29. maj og har titlen: “This Is Not (Digital) Business as Usual” skrevet af Ali Aslan Gümüsay and Leonhard Dobusch.

I denne artikel peger forfatterne ligeledes på at mange organisationer og virksomheder i løbet af de sidste par måneder har været nødt til hurtigt at skifte til virtuelle arbejdsmiljøer, hvor det analoge arbejde ikke blot erstattes med digitalt arbejde, men hvor der også har været behov for at ændre arbejdsmetoder og rutiner. Forfatterne mener, at virksomheder har mulighed for at bruge erfaringerne som en lejlighed til at gøre sig overvejelser om fremtidige muligheder og transformation, og opfordrer organisationer til proaktivt at gribe denne mulighed. I artiklen nævner de særligt to proaktive tilgange:

Omfavne en chance for refleksion. Det vi har været vidne til de seneste måneder har ifølge forfatterne bremset noget af arbejdspresset for mange. Når ledere og medarbejdere ikke fysisk skal flytte sig fra sted til sted og skal tilbringe mere tid hjemme, bliver vi mere afsondrede og uafhængige. For ledere betyder hjemmearbejdet potentielt mindre mulighed for mikro-management og mere fokus på resultat og leverancer. Ledere skal acceptere og trives med ikke at vide, hvad medarbejderne laver på bestemte tidspunkter af dagen og give mere autonomi til medarbejderne og evaluere resultater i stedet for at kontrollere og konstant følge op på fremdrift. At tilbyde medarbejderne mere selvstyring vil, ifølge forfatterne, hjælpe medarbejderne med at vokse.

Vær klar til renovering i fuld skala. Krisemomenter kræver modstandsdygtighed: Organisationer skal være i stand til at bøje uden at bryde sammen. De seneste måneder kan også vise sig at være muligheder for at transformere. Organisatoriske strukturer, der måske er baseret på fysiske situationer som rumstørrelse eller nærhed er nu fri for rumlige begrænsninger. Ledere kan prøve og teste nye digitale fremgangsmåder og værktøjer. Virtuelle arbejdsmiljøer kan også give mulighed for, at nogle medarbejdere, der måske er relativt stille på det fysiske kontor, er mere aktive og fortrolige online.  Mere grundlæggende kan en ny strategisk orientering ændre de organisatoriske strukturer og tiden nu kan være et godt tidspunkt til at udforske fremtidige måder at organisere arbejdet f.eks. med selvstyrede virtuelle teams eller samarbejde med online-baserede communities.

Og den sidste artikel jeg vil omtale her, blev publiceret så sent som i går den 3. juni: ”Five Ways Leaders Can Support Remote Work” af Donald Sull et al.

Artikel er baseret på forfatternes forskningsarbejde i april og maj måned, hvor de fik over 400 globale HR-chefer og andre ansatte til at beskrive de mest meningsfulde handlinger, som deres organisationer havde foretaget for at støtte hjemmearbejde. Deres forskning ledte dem til fem principper som de mener kan hjælpe ledere i deres ledelse af en mere distribueret arbejdsstyrke.  

1. Bevar hyppig, gennemsigtig og konsekvent kommunikation. Når medarbejdere arbejder hjemmefra, kan de føle sig afkoblet fra deres organisationer. Den mest effektive kommunikation har fem karakteristika: Den er hyppig, gennemsigtig, del af en tovejs-dialog, let at tilgå og konsistent på tværs af organisationen. Disse kommunikationsprincipper er ifølge forskerne generelt nyttige, men afgørende, når en virksomheders arbejdsstyrke distribueres.
2. Interesser dig for og giv støtte til dine medarbejderes såvel fysiske som mentale sundhed. Et af mest effektive trin til at bekæmpe isolering er ifølge deres undersøgelse regelmæssige check-ins fra ledere for at se, hvordan deres ansatte har det personligt og professionelt. Hertil kan virtuelle sociale aktiviteter være måder, virksomheder kan hjælpe medarbejderne med at overvinde social isolering.
3. Hjælp medarbejdere med at forblive produktive og engagerede. Remote work kan ifølge forfatterne øge produktiviteten, især ved selvstændige opgaver, der kræver minimal koordinering med kollegerne. Når medarbejdere har brug for at samarbejde med andre teams, kan det at arbejde hjemmefra dog reducere produktiviteten. De anbefaler ledere at holde hyppige korte møder og organisationer at genoverveje deres evaluering af medarbejdernes præstationer og performance for at sikre, at de ikke straffer produktive medarbejdere på grund af utilstrækkelig tilstedeværelse.
4. Håndter paradokset med balance mellem arbejdsliv og privatliv. Når det kommer til balance mellem arbejde og fritid, udgør hjemmearbejde et paradoks. På den ene side reducerer arbejdet hjemmefra pendlingen og giver folk mulighed for at justere deres tidsplaner og tilbringe mere tid med deres familier. På den anden side kan hjemmearbejde efterlade medarbejderne med at følelse af at skulle være tilgængelige 24-7 og dermed i sidste ende arbejde flere timer, og det kan sløre grænsen mellem deres professionelle og private liv.
5. Giv ikke slip på dine strategiske prioriteringer. Når mange medarbejdere arbejder hjemmefra skal ledere ifølge forfatterne finde ud af, hvordan de opretholder en sund virksomhedskultur og et hurtigt skifte til fjernarbejde giver mulighed for at fremskynde realiseringen af strategiske prioriteringer og revidere eksisterende processer for at øge effektiviteten og fremskynde deres digitale transformationer.

Dette var kun et udpluk af pointerne fra de seneste tre artikler jeg har læst om de ledelsesmæssige udfordringer ved hjemmearbejde eller remote work. Kan I genkende udfordringerne – og mulighederne?

Forventer I at jeres medarbejdere kommer til at arbejde mere hjemme fra i fremtiden?

Hvilke udfordringer forventer I det vil give, eksempelvis i forhold til den sociale tilknytning, og kan I i den forbindelse bruge forskernes forslag eller principper?

Jeg vil gerne benytte lejligheden til at ønske alle en god sommer 😊