Glem ikke ambidekstraliteten - hvorfor ikke det

Blogindlæg af Pernille Kræmmergaard, februar 2020
Læs flere klummer
Don't forget ambidexterity blog post by Pernille Kræmmergaard

I januar måned sluttede jeg min klumme af med: ”Glem ikke ambidekstraliteten”. At det er vigtigt ikke at glemme, er jeg i løbet af januar måned blevet bekræftet i en hel del gange. Blandt andet i spændende drøftelser med en direktion i en stor offentlig virksomhed, med studerende på Aalborg Universitet og en række undervisere, der selv underviser i Digital Transformation og anvender frameworket 10+3 evner – hvor en af evnerne netop er Ambidekstralitet. 

Hos direktionen gav begrebet anledning til at diskutere hvordan digitaliseringen på den side skal anvendes til at forbedre og optimere de administrative interne processer og på den anden side hvordan digitaliseringen skal bruges til innovation og udvikling af nyt i de mere kunderettede dele af organisationen. Og vigtigheden i at bevare fokus på begge sider.

Hos flere af de studerende, jeg havde til eksamen, handlede det om at kunne argumentere for hvorfor ambidekstralitet er vigtig for at sikre såvel nuværende som fremtidig overlevelse og konkurrencedygtighed i til stadighed mere og mere digitale omgivelser og i dansende landskaber.

Og hos underviserne, om hvordan organisationer kan organisere sig for at mestre ambidekstralitet. Skal de f.eks. vælge at etablere en selvstændig afdeling til udelukkende at arbejde med det innovative og radikalt nye, skal det være noget man engang imellem beskæftiger sig med, eller skal det være en del af kulturen i organisationen. Alle relevante og interessante overvejelser og spørgsmål. 

Der sidder måske nogle af jer nu og tænker; Hvor stammer det lidt underlige begreb fra? Hvad dækker det over? Hvad kræver det af organisationen? Og hvad kræver det af ledelsen? Disse spørgsmål vil jeg i denne klumme give mine svar på. 

Ambidekstralitet er et begreb, som jeg første gang stødte på tilbage for mere end 10 år siden, hvor jeg lavede et studie af den teoretiske skole; Dynamiske kapabiliteter. Dynamiske kapabiliteter er én af mange teoretiske skoler, som har det til fælles at de overordnet er optaget af spørgsmålet om; ”Hvad får virksomheder til at overleve på sigt”. Dynamiske Kapabilitets skolen vil argumentere for, at det er "the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments” som er afgørende herfor.  (Teece, Pisano & Shuen (1997)).

Et lignende argument ses hos O’Reilly and Tushman, (2011) der argumenterer for at der kommer konkurrencemæssige fordele med virksomhedens evne, til at udnytte og omkonfigurere de eksisterende kompetencer og aktiver på måder, der er værdifulde for slutkunden, men vanskeligt for konkurrenter at efterligne.  

Det er altså mere et spørgsmål om at kunne udnytte og tilpasse sin organisation til det nye, end det handler om bare at udvikle det nyeste først. Og at udvikle dynamiske kapabiliteter er særligt vigtig når konteksten skifter, for at sikre det som O´Reilly og Tushman kalder økologisk fitness.

Dynamiske kapabiliteter er indlejret i organisatoriske processer eller rutiner og tillader en virksomhed at fornemme muligheder, og derefter at gribe dem, tage de rigtige beslutninger og eksekvere, og efterfølgende rekonfigurere organisationen. At kunne fornemme og tage de rigtige beslutninger, vil kræve et samarbejde og balancering mellem eksploitation og eksploration-aktiviteter i organisationen.

Eksploitation-aktiviteter handler om at gøre det vi gør bedre og udnytte det vi har, så vi sikrer overlevelse på kort sigt. Sat i relation til digitalisering handler det om at anvende og udnytte teknologier og digitale muligheder til at optimere den nuværende forretning og kerne, og gøre den så stærk som mulig.

Eksploration-aktiviteter handler om at gøre de rigtige ting - søge nye muligheder så vi sikrer overlevelse på sigt. Sat i relation til digitalisering handler det om med de teknologiske og digitale muligheder at arbejde med at udforske nyt og søge nye muligheder, f.eks. skabe nye tilbud, nye services eller forretningsmodeller.

Den basale udfordring er at sikre, at der på den ene side er ressourcer nok til radikal, digital innovation, og på den anden side samtidig sikre, at der er ressourcer til driften af det, som er de nødvendige, bundne opgaver, og at det som tjener pengene til virksomheden lige nu kører effektivt og sikkert. At mestre ambidekstralitet handler om at være bevidst om, hvordan organisationen indrettes, så begge områder tilgodeses.

Hvor mindsettet i den eksploitative del er kontrol og styring, skal det i den eksplorative være mod, vilje til at eksperimentere og at lære og hurtigt beslutte, om eksperimentet skal skaleres op, eller om det skal opgives.

Det er min oplevelse, at mange organisationer har forstået vigtigheden af det eksplorative arbejde i forbindelse med deres digitale omstilling. Og også at der har været eksperimenteret med forskellige måder at gøre det på, men større eller mindre succes. Det er også min oplevelse, at en del af disse organisationer har anvendt mange af de ressourcer, der er afsat til digitale tiltag, på eksplorative aktiviteter. Nogle har f.eks. lavet helt nye apps og sammenhængende selvbetjeningsløsninger som kunderne har mødt og anvendt, men i begejstringen over de nye smarte digitale og teknologiske muligheder har de forsømt den eksploitative del. Nogle har måske glemt at tilpasse resten af organisationen og dens processer til de nye løsninger, og må håndbære data fra løsningerne ind i eksisterende systemer. Andre har måske ”glemt” at sikre at driften kører, processer og kontrolfunktioner fungerer og at de ikke skal kunne omgås. F.eks. ved uberettiget at kunne udbetale penge til sig selv eller andre 😊

Forskningen viser at der er en række forhold som skal være opfyldt i organisationen hvis ambidekstraliteten skal have størst chance for at lykkes. Det skal være en opmærksomhed på begge områder og alle skal forstå, at deres opgave er vigtige. Hvis ledelsen kun har opmærksomhed på den ene del, vil motivationen hurtigt kunne forsvinde i den del af organisationen, som føler sig overset.

Det er min erfaring at ”superheltene” i mange organisationer er dem, der udvikler det nye, og arbejder i den eksplorative del – men at ”hverdagens helte”, dem som sørger for at det hele kører retmæssigt og korrekt, bliver overset.

Hvor gode er I i din organisation til bevidst at arbejde med, og forstår I vigtigheden af, at bruge teknologi til, på den ene side at optimere den eksisterende forretning og på den anden side at udforske og skabe nyt? Og føler den samlede ledelse ejerskab for at sikre begge dele? Har I i din organisation etableret strukturer, ressourcer og incitamenter, som understøtter balancen mellem optimeringstiltag på den ene side og udforskningstiltag på den anden side? Og er ledelsen gode til at kommunikere strategien herfor ud i organisationen, til at værdsætte begge, og til at håndtere eventuelle spændinger – eller er det mest den udforskende del af organisationen der får opmærksomheden? Husker I også at fremhæve dem i jeres organisation, der sikrer overlevelse på kort sigt og sørger for optimering og udnyttelse af det eksisterende?

I digitale transformative omgivelser og i organisationers iver efter at udvikle nyt, tror jeg desværre ofte de sidste bliver glemt.

linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram