Hvad betyder pandemien for digital omstilling for virksomheder, organisationer og ledere?

Sommerferien er for de fleste af os slut og vi er alle så småt vendt tilbage til en hverdag, der nogenlunde ligner den vi kender. Men så alligevel ikke helt; corona er stadig iblandt os herhjemme og i de lande vi samarbejder med, og det betyder selvfølgelig noget for virksomheder, organisationer og ledere. I løbet af sommeren, og ved de få arrangementer, jeg har været ude til her efter ferien, har jeg talt med mange om, hvad pandemien kommer til at betyde af forandringer for virksomheder og organisationer, for lederskabet generelt og for den digitale dagsorden og omstilling specifikt.

Derfor vil jeg bruge denne måneds klumme til at reflektere over, hvilke spørgsmål ledere bør stille sig selv. Udover at reflektere over hvad pandemien betyder i forhold til den digitale dagsorden og i forhold til de 10+3 evner til digital transformation, som jeg arbejder med, har jeg også kigget på hvad der har været publiceret på hhv. Harvard Business Review og MIT Sloan Management Review her i juli og august måned.

En af de ting som går igen i meget af det publicerede er, at pandemien har betydet at vi er, og har været, vidne til en hurtig acceleration af tre store kræfter: af-globalisering, digitalisering, og virksomhedskonsolidering. Mange virksomheder har måttet reagere hurtigt med at realisere "digitale planer” på få måneder i stedet for år, og i flere virksomheder er det nu hele ledelsen, der har taget et ansvar for digitale løsninger og den digitale omstilling, og ikke kun den øverste direktør, IT-chefen eller den digital ansvarlige. Men hvorfor er digital omstilling så vigtig?

Jeg plejer gerne at sige at grundene til at virksomheder, organisationer og ledere skal interessere sig for digital transformation er 1) den transformative kraft nyere teknologier har, 2) kunders og samarbejdspartneres ændrede krav og forventninger, 3) krav og forventninger til og fra medarbejdere og stakeholdere og 4) et forandret konkurrencemæssigt landskab som danser og er uforudsigeligt.

At landskabet, hvori virksomheder og organisationer befinder sig, danser, er yderligere blevet forstærket af Covid-19, men hvad betyder pandemien for virksomheders strategier, hvordan tilpasser de sig og lærer at trives med uorden, og hvad betyder det for virksomheders evne til at være Digitalt visionær, evne til at omkonfigurere organisationen og udøve Transformationsledelse? Det er blot nogle af de spørgsmål virksomheder, organisationer og ledere efter min mening bør reflektere over.

Vi er også vidne til en markant forandring i kunders og samarbejdspartneres krav og forventninger. Nu hvor online-salg, givet corona, er steget markant stiller det nye krav til virksomheders online repræsentation og digitale kunderejser. Vil kunden f.eks. foretrække online repræsentation og møder, frem for ansigt-til-ansigt? Hvad betyder det for virksomhedens slutkundefokus? Nye samarbejdsrelationer er opstået eller godt på vej, Lean tænkningen og praksis er udfordret og vi er vidne til at mange virksomheder går fra at omdanne deres forsyningskæder fra ”just-in-time” til ”just-in-case”. Hvad stiller det af krav til virksomheders Økosystem-mindset og strategiske tænkning?

Og nu hvor virtuelle møder, hjemmearbejde, IT-driftssikkerhed, gode data og nye samarbejdsrelationer er blevet hverdag, hvad stiller det af krav til medarbejdernes kompetencer og virksomheders kompetenceudviklingstiltag og HR’s rolle i det? Hvordan sikrer virksomheder at opretholde et sikkerhedsnet af loyale og fleksible fuldtidsansatte, som kender kerneforretningen og som samtidig kan håndtere forstyrrelser? Stakeholdere, herunder nationale støtteordninger, stiller krav til virksomheder om at udvise ”samfundssind” og ”opføre sig ordentligt”. Hvad betyder alt dette for virksomheders strategier, måden vi indretter organisationer på, rammerne vi stiller rådighed og vores evne til at udøve Multiplicitetsledelse og Transformationsledelse? Det er blot nogle af de spørgsmål ledere, efter min mening, bør stille sig selv.

Pandemien har også betydet at acceleration og redesign af strategier og operationer nu skal tage uger i stedet for år. Et afgørende træk ved det meget omdiskuterede ‘nye normale’ i erhvervslivet er hastighed: Beslutninger træffes i et tempo, der tidligere blev anset for umuligt. Corona har hævet den globale standard for effektivitet og innovation. Verden kan ikke på magisk vis vende tilbage til den måde, tingene var før. Men hvilke virksomheder får succes i fremtiden? Det spørgsmål adresserer John Romeo, Hanna Moukanas, and Greg Rung i deres artikel; The Age of Accelerating Strategy Breakthroughs som udkom den 30. juli.

Forfatterne har talt med snesevis af verdens førende topchefer om netop det spørgsmål. De sammenfatter deres findings til at de virksomheder som vil få succes i fremtiden og være modstandsdygtige, vil være dem, der er i stand til at trives i usikkerhed med en klarere og bredere følelse af formål. ”Corporate superstars” vil være i stand til at fortsætte med at motivere folk omkring et fælles formål. Det vil være dem som kan omkonfigurere deres organisationer hurtigt, reagere på megatrends, udvide deres traditionelle forretningsområder gennem partnerskaber, og forbedre deres resultater langs bredere miljømæssigt, socialt og ledelsesmæssigt. Der er i følge forfatterne fire hovedstrategier, der er vigtige at forfølge:

1. Prioriter medarbejderne. En af de største erfaringer fra pandemien er i følge forfatterne, at medarbejdere er nøglen til hurtig innovation og modstandsdygtighed og det er vigtigt de mødes som hold på tværs af siloer og geografiske områder, forenet af et fælles formål. Nogle ledere går videre og indfører nye foranstaltninger for at skabe kulturer, der er i stand til at fastholde og tiltrække de bedste mennesker. Samtidig undersøger virksomheder nye måder at udnytte medarbejdernes kollektive intelligens mere effektivt. Nogle ledere, for eksempel, planlægger at bruge mere tid på at forklare deres strategier, så medarbejderne vil føle sig bemyndiget til at gøre mere, bedre og tage hurtigere beslutninger, selv med ufuldstændige oplysninger. Andre ledere udvider uddannelse og investering i open source online portaler, data-dashboards og algoritmer.
2. Make Megatrends matter. Førende virksomheder prioriterer også behovet for at identificere trusler og muligheder skabt af megatrends, der hurtigt kan omforme virksomheder. Pandemien har vist, at negative megatrends som epidemier og klimaændringer ikke længere kan overhøres. Virksomhederne er nødt til at opbygge modstandsdygtighed heroverfor. Og på den anden side skal de aggressivt forfølge nye perspektiver skabt af positive megatrends som digitalisering og sundhed og wellness.
3. Opbygge modstandsdygtighed over for accelererede forandringer. Virksomhederne skal også tage højde for, at pandemien har forstærket forbindelserne mellem lande, mellem den offentlige og den private sektor og mellem virksomhederne og deres kunder og forsyningskæder. Mange virksomheder accelererer, tilpasser sig og har fokuseret på at danne nye alliancer, koalitioner og partnerskaber med det formål at beskytte deres afkast på kapital og reagere hurtigere på pludselige stigninger og fald i udbud og efterspørgsel – virksomheder er nødt til at frigøre sig fra aktiviteter, som andre gør bedre end dem. Denne strategi kan også omfatte mere samarbejde med konkurrenter. For nogle virksomheder betyder det at udvikle nye indtægtskilder og samle virksomheder op, der supplerer deres kernetilbud, så de kan reagere på store udsving i forbrugernes holdninger så problemfrit som muligt. Virksomheder tilføjer nye digitale funktioner til at bevæge sig hurtigere og skærpe deres fokus og implementere smartere algoritmer, robotter, og automatisere yderligere. Fokuser på hvad du er særligt god til og opbyg og udvid økosystemet (min tilføjelse).
4. Multistakeholder kapitalisme. Førende virksomheder er nu også begyndt at fokusere på at blive mere bæredygtige på lang sigt. Efterhånden som de europæiske regeringer spiller en større rolle med hensyn til at beslutte, hvordan velstand fordeles gennem finansielle stimuleringspakker, presses mange virksomheder til at opfylde bredere miljø-, samfundsmæssige og forvaltningsmæssige standarder, såsom CO2-neutralitet. Flere investorer er begyndt at fokusere på virksomheder med stærke miljømæssige, sociale og governance (ESG) praksis. For at opretholde momentum, er virksomheder under pres for at bryde med den økonomiske filosofi, der har styret de fleste virksomheder siden 1970'erne: at de eksisterer udelukkende for at maksimere aktionærernes værdi. Flere regeringer vil spørge virksomhederne, hvad de kan gøre for samfundet. ”Ironisk nok, jo længere krisen varer, jo mere alvorligt vil vi blive tvunget til at omdanne til mere bæredygtige virksomheder" citeres en administrerende direktør for.

En anden spændende artikel; “The Pandemic Is Rewriting the Rules of Retail” af Denise Lee Yohn, der kom ud den 6. juli på HBR, handler om kunders ændrede krav og forventninger og anvendelse af nyere teknologier til at imødekomme disse. I artiklen skriver hun om den Digitale kundeoplevelse. Hendes fokus er på detailhandlen, men hendes resultater kan efter min mening sagtens oversættes til B2B virksomheder også. I følge hende har mange detailhandlere rødder i en brick-and-mortar-virkelighed, og mange forsøger ofte at kopiere deres in-store oplevelse når de laver online løsninger. Men dette er i følge forfatterne ikke vejen frem, da kunderne ikke ønsker eller forventer at den virtuelle oplevelse er som den personlige oplevelse de får i butikken.

Så i stedet for at forsøge at kopiere in-store oplevelsen bør detailhandlen i stedet investere i digitale løsninger - herunder real-time lagerstyring, prædiktive analyser, AI-drevne søgningsmuligheder, og personalisering og samskabelsesfunktioner – herved kan de skabe helt nye og differentierede shopping oplevelser.  De bør også gøre brug af hvad forfatteren kalder social handel, som omfatter mulighed for kunderne for sociale interaktioner, peer support, anbefalinger, personalisering, gamification; og meget mere. Detailhandlen kan bruge disse nye funktioner til at skabe en social, interaktiv og personaliseret oplevelse, uanset hvor kunderne er – det er noget, ingen fysisk butik kan levere. Det handler altså om at tage nyere teknologier i brug, ikke blot sætte strøm til tidligere praksis eller ”den fysiske butik”.

Men hvad betyder udviklingen og de dertil hørende ændrede krav og forventninger til og fra medarbejdere og ledere, og behovet for sikring af de rette kompetencer, for virksomheden? Dette spørgsmål adresserer Sue Bindham i artiklen ”How HR Leaders Can Adapt to Uncertain Times ” som udkom den 4. august.  I følge Sue Bindham kæmpede mere end 50 % af HR-lederne i 2019 for at sikre, at medarbejderne havde de nødvendige kompetencer til at navigere på en stadig mere digitaliseret arbejdsplads, men mange fandt den også som værende noget der hørte "fremtidens arbejde" til og noget som lå tilpas langt ude i fremtiden til, at man kunne forberede sig på den.

Pandemien har ændret spilleregler markant. I dag arbejder HR-ledere i følge Sue Bingman med at træffe hidtil usete foranstaltninger for at beskytte deres medarbejdere og sikre, at deres organisationer overlever. De navigerer i fyringer, reduktioner og omstillinger i arbejdet udførelse. De er ved at tilpasse sig fjernarbejde. De er ved at udarbejde planer for forretningskontinuitet, nødkommunikationsprocedurer og forebyggelse af spredning af corona i virksomheden.

Disse spørgsmål behandles flere steder gennem en velkendt proces: definere problemet, tage fat på de variabler, der gør det kompliceret, og blive enige om den bedste vej frem – en liniær tænkning. Men når der tænkes på, at nutidens udfordringer er udfordringer som mange ledere aldrig har stået over for før, bliver det klart at problemerne ikke længere kan løses på denne måde. De er ikke bare er komplicerede (forudsigelige), men også komplekse (ukendte). Der er ingen bedste praksis til at løse komplekse problemer, fordi vi aldrig har oplevet dem før.

I disse rammer er det i følge Sue Bindham afgørende at udnytte organisationens kollektive intelligens, prioritere virksomhedens værdier og tillade løsninger at opstå. Det betyder, at der skal fokuseres på interpersonelle relationer i stedet for kontrol, standarder og hierarki. Vedtagelse af en kompleksitetstankegang starter med at acceptere, at kompleksiteten eksisterer og at ting skal gøres forskelligt. Det stiller altså krav til organisationens og lederes evne til at mestre Multiplicitetsledelse og agilitet.  

Den sidste artikel jeg vil præsentere her, og som adresserer nogle af spørgsmålene omkring virtuelle møder, er af Keith Ferrazzi og Sarah Zapp og udkom den 10 juli . Den har titlen; The Upside of Virtual Board Meetings, hvori de præsenterer deres findings fra deres undersøgelse blandt governance eksperter og erfarne og respekterede direktører, kombineret med deres egne erfaringer med rådgivning.

Ligesom alle andre, har medlemmer af virksomhedernes bestyrelser måttet innovere hurtigt på grund af Covid-19. Mens de fleste bestyrelser stadig er ved at finde sig til rette med det, har en række af de virksomheder der har tilpasset sig, i følge forfatterne, konstateret, at de virtuelle bestyrelsesmøder er bedre end ”den ægte vare”. Bortset fra de åbenlyse fordele ved reduceret rejse og øget deltagelse, har skiftet fra fysiske til virtuelle møder betydet at bestyrelserne har forbedret deres governance og samarbejde gennem kortere dagsordener, skarpere præsentationer, mere rummelige og udfordrende samtaler, og bredere eksponering for centrale ledere og eksterne eksperter. Forfatterne har sammenfattet 8 råd der i følge dem kan bidrage til at planlægge og afholde gode virtuelle bestyrelsesmøder:

1. Fremhæv arbejde forud for selve mødet i højere grad.

Ud over at læse materiale på forhånd kan medlemmer opfordres til at udveksle feedback forud for mødet ved hjælp af fildelingstjenester og sikre chatplatforme. Det giver alle bestyrelsesmedlemmer mulighed for at melde ind og betyder, at selve mødet kan være kortere, mere fokuseret og resultere i bedre indsigt og beslutninger.

2. Forkort dagsordenen.

Fjernelse af de elementer, der ikke er afgørende, kan give et nødvendigt fokus – og spare tid. Virtuelle møder skaber træthed hurtigt, så forfatterne foreslår at bygge dagsordener op i intervaller på 15 minutter. Dagene med 45-minutters PowerPoints er i følge forfatterne overstået. Mens bestyrelsesmedlemmer har pligt til at være til stede på mødet, har direktionen pligt til ikke at kede dem.

3. Spred sessioner over flere uger.

Flere har flere dages strategisessioner; bryd det i stedet ned i mindre ugentlige sessioner over en periode. Det kan resultere i mere engagerede og produktive møder. Ved at fordele dagsordenen på tværs af en række møder kan medlemmer for eksempel stille kritiske spørgsmål på det første møde og bruge tiden inden næste uges møde til at reflektere og indsamle oplysninger.

4. Opbygge tillid.

En af forudsætningerne for en vellykket ledelse er at skabe tillid og fortrolighed blandt medlemmerne i bestyrelsen – det foregår ofte over middage eller kaffepauser, som ikke naturligt kan lade sig gøre ved virtuelle møder.  Her anbefaler forfatterne ”check-in øvelser” hvor alle skal dele nogle personlige erfaringer. Indstilling af tonen i disse øvelser er kritisk, og formålet er at opbygge teamengagement og tillid.

5. Brug breakout rooms produktivt.

Breakout rooms kan være nyttige for diskussioner, men det kræver oprigtighed og bør være bredere diskussioner; som f.eks. hvilke risici bør vi gøre dem opmærksom på? Hvad bliver ikke sagt, der skal siges? Forfatterne anbefaler, at disse grupper er små – tre deltagere max – og at diskussionerne holdes mellem 10 og 30 minutter. Efter break-outs, bør bestyrelsen mødes igen som en gruppe for at høre hvad der har været talt om i grupperne.

6. Indbyg "oprigtighedspauser."

Hvis tidsplanen ikke giver mulighed for breakouts på hvert emne, må der i det mindste lægges tid ind til at bede om input og muliggøre at drøfte det ”der ikke bliver sagt”. På et fysisk møde er det muligt at måle fornemmelsen i rummet og deltagernes holdninger, det er sværere at opfange disse signaler i og på et virtuelt møde. 

7. Replikér middagsoplevelsen.

Den personlige bonding, der følger med en middag eller frokost er svær at kopiere online. Så i stedet anbefaler forfatterne roterende chats, hvor udvalgte bestyrelsesmedlemmer har en ca. 25 min. videochat med en leder eller andre relevante aktører. Dette kan lede til en dybere og uformel samtale svarende til, hvad de ville have haft over middag.

8. invitér gæster ind

Den nemme deltagelse i fjernmøder skaber mulighed for at udvide bestyrelsens perspektiv med nye mennesker. Hvorfor ikke hente førende eksperter fra hele verden i fem eller ti minutter for at levere indsigt og ekspertise? Eller f.eks. ansatte som kort kan besvare spørgsmål. Det er en nem måde at hjælpe med at indarbejde forskellige tanker og perspektiver, der er nyttige til at afværge bestyrelseslokalets groupthink eller blinde vinkler. Potentielle gæster kan være lettere at arrangere virtuelt, da de ikke behøver at planlægge en hel rejsedag.

Denne måneds klumme blev lidt længere end den plejer – men jeg blev så begejstret over alle de spændende artikler jeg har læst de seneste dage. Hvoraf jeg her har valgt at dele de fire mest interessante. Og jeg kan med glæde konstatere at de 10+3 evner til digital transformation stadig er vigtige, og hvis ikke de var det for virksomheder før corona, er de efter min mening blevet endnu mere aktuelle som følge af pandemien. Måske jeg skulle overveje at begynde at arbejde på en 3. udgave af min bog ”Digital Transformation – 10 evner din organisation skal mestre og 3 du har brug for” og overveje en ny titel ”10 evner din organisation skal mestre og 3 du får brug i til stadighed øgede digitale og pandemiske omgivelser” 😊