I den forgangne måned har to ting fyldt rigtig meget for mig – dels har jeg arbejdet på min kommende bog om rammeværket ”De 5 Generationer” sammen med min ”ghost-writer” Susanne Sayers, og dels har jeg haft den store fornøjelse at arbejde sammen med Peter Søndergaard, om rammeværket og den tilhørende kortlægningstest om De 5 Generationer. Samarbejdet med Susanne har ført til at første version af manuskriptet til bogen (som endnu ikke har en titel) er færdigt og samarbejdet med Peter har ført til en præcisering af generationerne og indholdet i dem, og en kommende væsentlig forbedring af kortlægningstesten. Jeg er dem begge dybt taknemmelig herfor!
I denne klumme vil jeg præsentere et uddrag af bogen og en ny tabel om indholdet i De 5 Generationer. Hvis du har kommentarer til tabellen eller ønsker at give feedback på manuskriptet i denne første version (eller give et bud på titlen til bogen 😊), vil jeg sætte stor pris herpå, i så fald hører jeg meget gerne fra dig i løbet af marts måned. Her i klummen vil jeg præsentere De 5 Generationer, som jeg efter at have kigget i ”vores klumme arkiv” kan se at jeg faktisk ikke tidligere har ”brugt” en klumme på – og det bliver i form af et bearbejdet uddrag af bogen.
Mens den tidligere bog ”Digital Transformation – 10 evner din organisation skal mestre - og 3 som du har brug for” først og fremmest forklarer nødvendigheden af digital omstilling, og hvad den kræver af evner, vil den nye bog i højere grad beskæftige sig med, hvordan samspillet udfolder sig mellem Strategi, Teknologi, Organisation og Lederskab, på hvert af de forskellige trin af virksomhedens eller organisationens udvikling mod digital modenhed og hvilke digitale mindset der kendetegner hvert trin.
På nederste trappetrin, som jeg kalder Generation 1, handler det mest om at sætte strøm til arbejdsgange og processer. På det foreløbig øverste trappetrin, Generation 5, kan organisationen og virksomheden med største selvfølgelighed bruge de digitale muligheder til at kunne levere services og produkter til den enkelte kunde elle borger og helst før, de selv ved, hvad de mangler, og som en drivkraft for bæredygtig vækst og udvikling.
Den nye bog går i dybden med hvert trappetrins muligheder og begrænsninger og krav til lederskabet. Generationerne kan afbilledligt en trappe, fordi det dels er svært at hoppe over trin, dels at en organisation typisk vil have flere trin, hvis ikke alle, i spil samtidig. En organisation, som har taget turen hele vejen til Generation 5 og har de organisatoriske evner, som dette foreløbig øverste trin kræver – det har de færreste – vil stadig have brug for de evner, der ligger i Generation 1 og 2 og 3 og 4. Men dens digitale mindset vil være anderledes. Det teknologiske vil være drivkraften og indlejret i strategien, organisation og lederskabet og ikke noget separat, der kan overlades til en enkelt afdeling eller indkøbes som en færdig pakkeløsning.
I bogen vil hver af generationerne og kravene til ledelsen i dem blive beskrevet mere indgående, men i denne klumme vil jeg ”nøjes” men et give en kort præsentation af generationerne. I bogen går jeg naturligvis mere i dybden med hver af dem.
Hver af generationerne repræsenterer:
I de første generationer handler både strategi og teknologi om at automatisere og effektivisere indadtil og udadtil og med besparelser som en væsentlig del af drivkraften. Det digitale bliver ikke set som noget, der rækker ud over det rent teknologiske, og strategien i forhold til teknologierne er først og fremmest at høste ressourcefordelene af at sætte strøm til den eksisterende praksis eller effektivisere processer. Der er ikke tale om at bruge teknologierne som drivkraft for virksomhedens udvikling af nye produkter og services.
Man kan sige, at de to første trappetrin viser en digitalisering. Først fra Generation 3 begynder vi at se de første spadestik til en egentlig transformation, hvilket bliver endnu mere udpræget i Generation 4 og 5.
Det er også her, at kompleksiteten for alvor stiger. Nu bliver teknologierne i stigende grad brugt til at drive virksomhedens strategi og udvikling. Anvendelsen af teknologier bliver et spørgsmål om, hvordan man forbedrer og forandrer til fordel for kunder og borgere. Det har indflydelse på organiseringen af virksomheden – fra en traditionel værdikædetankegang går virksomheden til at tænke i økosystemer, og hvordan man hele tiden polstrer strategien med de rigtige partnerskaber i Generation 4. Mens det i Generation 5 ikke mindst kommer til at handle om at få kernefagligheden og teknologier koblet tæt sammen, så teknologierne kan gøre det muligt at udvikle personlige services og produkter, som opleves som vedkommende og ønskelige og som samtidig bidrager til bedre bæredygtighed, eller en ”bedre verden” om man vil.
I generation 1 og 2 er hensigten at automatisere og effektivisere. Der skal spares penge. I Generation 1 handler besparelsen især om at lade kunder og borgere betjene sig selv. Formularer og information rykker online. Det er ofte den enkelte afdeling, eller silo, der træffer lokale beslutninger om, hvilke systemer og teknologier den og dens medarbejdere og kunder skal benytte, ligesom simple, manuelle processer nu automatiseres.
Efterhånden står det klart i Generation 1, at det er uhensigtsmæssigt med de mange forskelligartede løsninger, og organisationen begynder at rette opmærksomheden mod de interne processer. Der strømlines og standardiseres. Det er som regel i Generation 2, at de store eksterne industri- og standardsystemer hentes ind, typisk med IT-afdelingen som projektleder. Virksomheden får solide driftsplatforme, som sikrer en ensartet og sikker behandling af de forskellige processer i virksomheden. Det er systemer, som er bygget til at være relativt ufleksible. Sikkerheden og standardiseringen er omdrejningspunktet.
Her er det igen vigtigt at understrege, at både selvbetjening og standardiseringer og høj sikkerhed også er relevant i senere generationer. Det er bare ikke tilstrækkeligt, og tankegangen bag skal være rettet mod fremtidige vækst- og udviklingsmuligheder og ikke bare besparelser, standardiseringer og effektiviseringer nu og her. Hvis en ledelse, der har ambitioner på virksomhedens digitale vegne, bestiller et system ud fra en tankegang om, at det må IT-afdeling og leverandør nok kunne finde ud af uden videre involvering af resten af organisationen, er det ofte dømt til at gå galt.
Generation 3 bliver det en opgave for teknologi at bidrage til en strategisk og organisatorisk udvikling, der har kunderne og borgerne som omdrejningspunkt: Hvordan skaber vi så gode services og produkter, at vi kan fastholde markedet og vokse i det? Teknologi bliver en drivkraft for forandringer.
På dette tidspunkt bliver organisationens digitale arkitektur også mere kompleks. Den har stadig de store og bundsolide driftsplatforme, men nu begynder den at erkende et behov for at bygge mere åbne lag ovenpå, som tillader hurtigere og mere fleksibel udvikling, når det gælder samarbejde udadtil og udvikling af produkter og tjenester.
Det bliver yderligere komplekst i de næste generationer, hvor det i generation 4 også bliver vigtigt at sikre integration med samarbejdspartnere og samtidig sikre, at datalovgivning overholdes, og data bruges til at forbedre mulighederne for at opfylde borgeres og kunders grundlæggende behov.
I Generation 5 får teknologi en ny betydning i forhold til medarbejderne og den individuelle kunde eller borger. Her bliver det helt afgørende, at teknologien bidrager til at forandre og styrke fagligheden. Og ledelsen skal formå at udfordre den eksisterende faglige praksis – kan vi gøre noget nyt og bedre? – og sikre, at de rette teknologispecialister kan involveres i arbejdet hurtigt og smidigt. Samtidig får virksomheden nye bundlinjer. Det økonomiske er ikke nok. Der er klare forventninger til, at virksomheden er med til at gøre verden til et bedre sted at være – at den så at sige vokser og tjener penge ved at gøre noget godt, ikke bare for medarbejderne, kunderne og økonomien, men også for miljøet, klimaet, bæredygtig udvikling i bred forstand, social ansvarlighed, biodiversitet og så videre.
Efterhånden som kompleksiteten vokser, bliver det også klart, at den øverste ledelse er nødt til at interessere sig for teknologi og stille tidssvarende krav til den del af organisationen, som er ansvarlig for teknologi og data og ikke bare som den, der træffer beslutningerne om nye systemer. Teknologierne skal være en uadskillelig del af virksomhedens strategi, og det kræver også, at man har en forståelse for muligheder og begrænsninger. Og teknologi-ledelsen i organisationen skal på sin side have forståelse for både virksomhedens strategi, organisering og medarbejdernes job for at kunne bidrage til at udvikle fagligheden.
Det gælder i alle organisationer, også hvor ydelsen i forhold til kunder og borgere ikke er digitale. Det er nødvendigt at kunne bruge data til udvikling, at kunne give medarbejderne teknologiske redskaber, der understøtter og udvikler deres faglighed, at kunne skabe gode samarbejdsmuligheder for organisationen, der forbedrer oplevelsen for slutkunden. Alt dette kræver i dag en godt samspil mellem strategi, teknologi, organisation og lederskab – særligt hvis man også vil være relevant om fem og også om ti år. Og samtidig har det altid krævet det, min oplevelse er bare at dette ikke for alle ledere praktiseres på en måde hvor de nyeste teknologier bringes i spil til gavn for kunder, medarbejdere, stakeholdere og den bæredygtige udvikling.
Hvis du har lyst til at læse bogen, er du meget velkommen til at skrive til mig på dinst@dinst.dk, så sætter vi dig på listen, og sender dig et eksemplar så snart manuskriptet er færdigt. Hvis ikke du har det, håber jeg at ovenstående har givet inspiration 😊
English
Dansk
Norsk