Her op mod sommerferien giver det anledning til at reflektere over første halve år af 2024. Og sikke et halvår, først af alt er min nye bog ”MIND the GAP – Digital modning, dit ledelsesansvar” udkommet på både dansk og norsk på hhv. Djøf forlag og Cappelen Damm, og mine to tidligere bøger ”Digital Modenhed” og ”Digital Transformation” på Kinesisk på Shanghai Scientific & Technical Publishers. Det bliver spændende at hvordan disse bøger bliver modtaget. Og så har vi her i DI2X – Digitaliseringsinstituttet arbejdet benhårdt på at får vores Selvevalueringsværktøjer opdateret med Generation 6 og ny evner, ligesom vi har udviklet et helt nyt værktøj til kortlægning af lederes digitale mindset – det kan du hører mere om i næste nyhedsbrev i august.
Men det har også været et halvår, hvor Generation 6 af digital modenhed, eller det 6. trappetrin på generationstrappen, for alvor har set dagens lys, og jeg er begyndt at inkludere den i mine foredrag og vores Masterclass. Det har været spændende at drøfte den og få feedback, og det har da heldigvis bekræftet mig i at den har sin berettigelse og opdukkende aktualitet.
Derfor vil jeg i denne klumme, som bliver noget længere end mine klummer plejer at være, bruge noget plads på at præsentere generation 6. Det gør jeg ved at tage uddrag af min mine nye bog. Men inden da en kort indflyvning til rammeværket Digital Modenhed.
Når jeg besøger virksomheder eller holder kurser og foredrag for ledere i private virksomheder eller offentlige organisationer, er det efterhånden klart for dem, at de er nødt til at kunne omstille sig til en digital virkelighed. Deres virkelighed forandrer sig hurtigt, opgaveløsningen bliver mere kompleks, der kommer nye krav og forventninger fra både kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere, for ikke at tale om samfundet i bredere forstand. Det er ikke nyt i sig selv – landskabet har altid forandret sig – men hastigheden og kompleksiteten gør det nødvendigt at gribe forandringerne anderledes an end tidligere, og det er i høj grad den teknologiske udvikling, der bestemmer rytmen og topografien af landskabet.
De kan så være forskellige steder i deres digitale modenhed, men de har forstået budskabet og behovet for at digitalt modne deres organisationer.
Den digitale udvikling, eller modning om man vil, kan forstås som skes generationer af digital modenhed, som du ser i figuren nedenfor.
Den digitale modenhed illustreres som en generationstrappe. Det gør den, fordi digital modning er en gradvis proces, hvor hvert nyt trin bygger videre på det foregående. På nederste trappetrin, som jeg kalder Generation 1 – det kunne også have heddet Udviklingstrin 1 – handler det mest om at sætte strøm til arbejdsgange og papir. På det foreløbig øverste trappetrin, Generation 6, arbejder organisationer og virksomheder for at udvikle og tilbyde såvel transparente som sporbare produkter og services, til slutkunderne og samarbejdspartnere.
En organisation, som har taget turen hele vejen til Generation 6 og har de organisatoriske evner, som dette foreløbig øverste trin kræver – det har de færreste – vil stadig have brug for de evner og en del af den tænkning og ledelsespraksis, der ligger i Generation 1 og 2 og 3 og 4 og 5. Men det digitale mindset vil være anderledes.
I det følgende vil hver af generationerne kort blive præsenteret, så du får en forståelse af generationerne, for derefter at præsentere Generation 6 i større detalje end de andre.
Generation 1 stiller spørgsmålet; Hvordan får vi understøttet vores eksisterende praksis med digitale løsninger? Det handler om at spare penge og ressourcer. Fokus er på at spare penge og ressourcer ved at digitaliserer analoge dokumenter og manuelle processer og ved at lade kunder og borgere betjene sig selv. I den forbindelse indfører de enkelte afdelinger deres egne lokale digitale løsninger. Den manglende mulighed for datadeling og koordinering betyder hyppige fejl og manglende overblik foruden et utilstrækkeligt beslutningsgrundlag.
I Generation 2, stilles spørgsmålet; Hvordan gør vi det, vi allerede gør, bedre – hvordan får vi implementeret nye standardiserede processer og systemer? Processer og systemer og dermed hele virksomhedens eller organisationens arbejde skal være mere effektivt, bedre koordineret og integreret. De lokale løsninger erstattes med centrale systemer, der varetager kerneprocesser i hele virksomheden. Det giver samtidigt mulighed for at anvende interne data og bruge dem til at skabe overblik over aktiviteter og processer for at se, hvor organisationen kan blive mere effektive. Ledere får et større ansvar for IT-systemer og data, og for hvordan de centrale systemer skal implementeres, så de forventede gevinster kan realiseres.
I de første generationer handler både teknologi og strategi om at automatisere og effektivisere indadtil og udadtil. Først er formålet besparelser, siden standardisering og effektivisering. Det digitale er et redskab til at optimere det bestående, og strategien i forhold til teknologierne er først og fremmest at høste ressourcefordelene ved at spare og effektivisere. Der er ikke tale om at bruge teknologierne som drivkraft for virksomhedens udvikling af nye produkter og services og nye forretningsmodeller eller ny faglighed, som det bliver det i de mere modne generationer.
Generation 3 stiller spørgsmålet; Hvordan inddrager vi kunder og digitale teknologier for at løse kendte problemer på nye måder? Teknologi anvendes nu til at udvikle nye produkter og tjenester til kunderne eller levere løsningerne på en bedre måde. Der bliver behov for at udvikle et digitalt mindset, og en bevidsthed om teknologiernes transformative potentiale og behovet for at modne strategi, organisation og lederskab. Fokus vil i stigende grad være på kundernes oplevelse og perspektiv og organisationen begynder at tænke udefra-og-ind. Samtidigt inviteres teknologierne ind i jeres udviklingsrum, og bliver brugt nysgerrigt i forhold til at udvikle nye løsninger. Ledere får brug for at udvikle nye kompetencer, for at fokusere på og også måle fremdriften i den digitale modning, og skal være opmærksomme på at gøre de transformative ændringer meningsfulde for medarbejderne.
Generation 4 stiller spørgsmålet; Hvordan skal vores fremtidige forretningsmodel se ud, hvis kunderne skal tilbydes sammenhængende services og produkter? Målet er at opfylde slutkundens grundlæggende behov på en sammenhængende måde sammen med andre. Der bliver behov for en længere horisont med strategisk vægt på visioner frem for strategier. Det rejser spørgsmål som; hvad er det, vi skal leve af om 10 år? Og hvad er det så, vi skal være rigtige gode til, og hvad skal andre, som vi samarbejder med, være rigtig gode til? Omdrejningspunktet for udviklingen af produkter, processer og tjenester, er hvad der skaber værdi for slutkunden. For at skabe den værdi bliver der behov for at samarbejde i økosystemer af ligeværdige partnere, der sammen skaber og deler værdi. Dermed bliver datakvalitet og sikker databehandling forretningskritisk, og samtidigt får data i sig selv forretningsmæssig værdi. Ledere får en drivende rolle som drivkraften bag nytænkende forretningsmodeller og i at fremme strategisk vigtige eksterne samarbejder i økosystemet.
Generation 5 stiller spørgsmålet; Hvordan tilbyder vi personaliserede og proaktive services, der forebygger problemer og skaber attraktive arbejdspladser? I denne generation smelter teknologi og faglighed sammen, idet teknologien og ikke mindst data styrker medarbejdernes evne til at skabe proaktive og personaliserede løsninger til slutkunder. Det betyder nye fagligheder og behov for at gentænke rammerne for jobbet. Data er drivkraften i både innovation og beslutninger. Derfor er det afgørende at have styr på data, og beslutte, hvad data skal bruges til og ikke bruges til. Samtidigt bliver cybersikkerhed forretningskritisk. Manglende sikkerhed er det ikke bare dyrt i tabt produktion og omdømme. Det kan også blive svært efterfølgende at genoprette troværdigheden i forhold til kunders og samarbejdspartneres data og dermed at føre virksomheden videre. Som leder bliver det vigtigt at være skarp på formålet med de teknologier, virksomheden bruger, og sikre, at medarbejderne og organisationen forstår både muligheder og begrænsninger.
Generation 6 stiller spørgsmålet; ” Hvordan sikrer vi sporbare og transparente services og produkter, kundens dataejerskab og vores egen aktualitet i forhold til og over for udvalgte øko-communities, de økosystemer og værdikæder, vi har og indgår i samt det omkringliggende samfund?”. Virksomhedens services er fortsat personaliserede og proaktive, men samtidigt sikres det at kunden kan ejer egne data. Der vil være fokus på ordentlighed, herunder at sikre transparens, sporbarhed i alt, virksomheden gør. Kundernes ejerskab til egne data gøres muligt ved hjælp af decentrale data-wallets og blockchain og det gøres desuden muligt for kunderne selv at beslutte, hvilke og hvor mange data de ønsker skal indgå i den service, de får, og den bagvedliggende avancerede databehandling. Samarbejdet præges ikke kun af økosystemer, men også af arbejde i mindre øko-communities med et fælles mål og værdier, der rækker ud over de økonomiske fordele. Samtidigt er der i denne generation stort fokus på at håndtere flere bundlinjer, blandt andet ESG-rapportering, og sikre ikke bare compliance med eksisterende krav og eksterne forventninger, men også fremtidige. Ledere får brug for at forstår og bruge bæredygtighed og ordentlighed som en strategisk drivkraft og til at differentiere virksomheden.
Dette er den meget korte version af Generation 6, så lad mig udfolde det nærmere, ved at bringe indledning og afslutningen af bogens kapitel om Generation 6.
”Hvornår har du sidst læst igennem, hvad du siger ja til, når du skal opdatere forskellige apps og programmer? Hvis du er som mig, så har du bare trykket ”accept” og varet en smule irriteret, hvis det har varet et af de tilfalde, hvor man først skal scrolle gennem en masse med meget lille skrift.
Realiteten er, at de fleste af os trods GDPR-lovgivning og andre reguleringer sjældent har den fjerneste ide om, hvad vores data bruges til. Det har vi levet med – men vi er også en del, som bliver mere og mere bekymrede. Samtidig er det tydeligt, at tech-giganter som Google, Apple, Meta, Amazon osv. har en så stor indflydelse på vores liv og hverdag, at det er uholdbart i længden. Mange bryder sig mindre og mindre om at få tilbudt proaktive services, hvis ikke det er transparent for dem, hvorfor de får netop det tilbud. Og hvor kommer data fra? Er det taledata fra en samtale, vi har haft over køkkenbordet, er det, fordi de ved, at min mor på sine sociale profiler har liket turen til Kreta? Vi befinder os lige nu i den internet-ara, som bliver kaldt Web 2.0. Web 1.0 var internettets barndom, fra cirka 1991 til 2004. Den æra bliver også kaldt ”Det Statiske Internet”. Man kunne ikke så meget på det. Det var i høj grad envejskommunikation, som man som bruger kunne orientere sig i, men interaktioner var sjældent en del af pakken. Man kunne ringe eller sende en e-mail, hvis man ville noget. Vores nuværende Web 2.0, som vi kunne kalde ”Det Sociale Internet”, opstod i midten af 2000-tallet og tog især fart med de sociale medier som Facebook og Twitter. I denne æra er internettet socialt. Vi kan dele holdninger, indhold, fotos og meget andet på kryds og tværs og i realtid, og takket være smartphones har vi internettet med os i lommen. Men de sociale platforme domineres af nogle få spillere, og det er uoverskueligt, hvordan de bruger vores data, men vi ved, at sociale medier har været med til at påvirke valg gennem datamanipulation.
Bedst kendt er Cambridge Analytica-skandalen, som kom frem i 2018. Det britiske konsulentfirma havde uden brugernes samtykke indsamlet personlige oplysninger fra millioner af Facebook-brugeres profiler. Virksomheden brugte data til at udvikle og målrette politiske kampagner, blandt andet under det amerikanske præsidentvalg i 2016 og i forbindelse med Brexit-afstemningen i Storbritannien. Elon Musks overtagelse af Twitter, nu X, har yderligere demonstreret, hvor stor indflydelse en enkelt virksomhed – eller milliardær – kan have, og hvor uigennemsigtige kriterierne for indhold og dataindsamling er.
Problemerne i Web 2.0 har ført til en vision for et Web 3.0, som vi kunne kalde ”Det Demokratiske Internet”. Det fokuserer på at skabe et decentraliseret, åbent og brugerdrevet internet – alt det, som var den oprindelige vision for internettet. Hovedideen her er at give brugerne større kontrol over deres data, forbedre sikkerheden og adgangen til internettet gennem decentralisering og gøre det muligt at vare online med nye teknologier som blockchain og AI. Målet er at skabe et mere inkluderende og transparent internet, hvor værdien og indflydelsen bliver delt mellem alle brugere i stedet for at ende med at gøre nogle få store teknologiselskaber ekstremt magtfulde og rige.
I Generation 6 er det Web 3.0, du kigger ind i. Det demokratiske, decentrale og transparente er omdrejningspunktet, og samtidig kommer der et fokus på bæredygtighed i bredeste forstand. Det vil sige, at det ikke bare handler om grøn omstilling, men om at være ordentlig socialt, i forhold til data, lighed, sundhed, uddannelse, arbejdsvilkår osv.
I Generation 6 vil I stadig arbejde i økosystemer, men I vil også begynde at arbejde i det, jeg kalder øko-communities: Mindre, men stærke fællesskaber, hvor I går sammen om at andre noget i samfundet ud fra fælles værdier. Professor ved Copenhagen Business School Carsten Sørensen har kaldt dem en ny andelsbevægelse, og det er ret præcist. Som de oprindelige andelsbevægelser er de drevet af et ønske om at vare en del af en positiv forandring. Det handler ikke bare om økonomi, og der er fokus på ligeværdighed og gensidighed.
Et eksempel kunne være et lokalt nabolag, som beslutter at lave deres eget helt lokale energinet og blive lokalt selvforsynende med grøn energi. Det kan godt lade sig gøre i dag rent teknologisk, men det giver nogle problemer i forhold til den offentlige administration og myndighederne. Et økocommunity adskiller sig på en række områder fra et økosystem, f.eks. Økosystemer er dynamiske og undergår konstant forandring som et resultat af teknologisk innovation, ændringer i markedet, politiske beslutninger og mange andre faktorer, Øko-communities kan derimod være mere stabile, da de er bundet sammen af fælles værdier eller mål, der kan modstå eksterne ændringer.
Nu kan man godt være digitaliseret uden at vare bæredygtig, ligesom man kan vare bæredygtig uden at være digitalt moden. Uanset om du er i Generation 1 eller Generation 6, er du nødt til at forholde dig til klimaudledninger, vandforbrug, dine medarbejderes trivsel, børnearbejde, GDPR osv. Men i Generation 6 vil strategi, bæredygtighed og digital modenhed være forbundet, fordi generationens fokus på ordentlighed stiller nye krav til transparens, sporbarhed, troværdighed og datarettigheder, som kun kan opfyldes ved hjælp af teknologierne.”
Den finansielle bundlinje er selvsagt stadig vigtig i Generation 6, men den bliver mere middel end mål. Som topleder får du en opgave med at lede i forhold til de nye typer af bundlinjer. Nogle er fuldt håndgribelige. Virksomhedens samfundsansvar er med ESG – Environment, Social, Governance – blevet benhård business, der kræver gode tal. EU’s Green Deal, fokus på diversitet i både køn, etnicitet, alder og holdninger, dataetik … det er alt sammen aspekter af virksomheden, som I skal have en politik og mål for, og som I forventes at tage alvorligt. I har muligvis allerede politikker for diversitet og inklusion internt. Nu skal I kunne vise og dokumentere, at I mener dem. Også i virksomhedens øverste lag.
I Google blev mantraet i 2004 ”Do no evil”, gør intet ondt. Det er langt fra godt nok i dag. Kravet og forventningen er, at I skal være en del af løsningen på samfundets problemer, og derfor skal det være et strategisk fokus, hvordan I gør bæredygtigheden til en fordel og drivkraft i udviklingen af nye løsninger. Det er dyrt alene at betragte det som compliance, for så får I alle ulemperne uden at få ret mange af fordelene.
De stærke værdier får du en opgave i at kommunikere klart og tydeligt i hele organisationen, så I har en fælles retning, selv om organisationen som tidligere beskrevet bliver langt mere decentral. Det handler også om at have en stærk profil i forhold til de øko-communities, du gerne vil være en del af, og som det også er dit ansvar at prioritere og udvælge. Tillid er afgørende for den type samarbejde, og her spiller jeres værdier og jeres ageren i forhold til dem en hovedrolle. I vil blive målt på transparens og troværdighed og jeres evne til at indgå i gensidigt forpligtende og ligeværdige samarbejder, hvor I både kan lytte og lære nyt og samtidig lære fra jer.
Ledere skal fortsat være opmærksomme på, at medarbejdernes faglighed styrkes med de teknologiske muligheder, men derudover får de en opgave i at sikre, at medarbejderne forstår og kan arbejde i øko-communities, og at der i hele organisationen er gensidig respekt for forskellige kompetencer og holdninger både internt og eksternt.
Datasikkerheden og dataetikken, hvor data bliver ejernes egne, stiller nye krav til virksomhedens evne til at udvikle løsninger, som brugerne finder værdifulde nok til at dele data.
Jeg håber at du med klumme her fik lidt mere indblik og forståelse for Generation 6, og at det du lige har læst, giver dig lidt stof til eftertanke omkring din egen organisations digitale modenhed. Men også har givet dig refleksioner til dit eget lederskab, og hvad der fremadrettet kan eller skal arbejdes med når du kommer tilbage fra ferie. Og hvis du er du blevet nysgerrig på mere, vil du helt sikker kunne have glæde af bogen, MIND the GAP 😊
Rigtig god sommer.
English
Dansk
Norsk