I september måned skrev jeg om kompetenceudvikling af ”de mange” og om hvordan e-læring og blended learning kunne være noget af svaret herpå. Men også at det ikke kan stå alene. Det kræver ”organisatorisk fokus, en fokuseret læringskultur samt understøttende tiltag i organisationen” for at lykkes og give det ønskede udbytte. Netop dette har jeg den forgangne måned drøftet med en del, og særligt i forhold til hvordan disse læringsformer kan bidrage til deres digitale transformative arbejde, også på det strategiske niveau.
Det er der kommet mange spændende drøftelser ud af, og jeg har fået rigtig mange gode input til udvikling af vores kommende digitale kompetenceudviklingstilbud – og uddannelser, tak for det! Under disse drøftelser, og andre dialoger, er der en ting, som jeg med stor forundring har bidt mærke i.
Det er hvor mange penge, der nogen steder bruges på at få udarbejdet digitaliseringsstrategier af eksterne konsulenthuse, som efterfølgende enten ikke (kan) anvendes, ikke syntes at skabe værdi eller ikke bidrager til transformative tiltag i organisationen – mens det i andre tilfælde direkte syntes, at have skabt frustration hos en række medarbejdere. Og det er både i offentlige og private virksomheder, vil jeg skynde mig at sige. Lad mig give et eksempel, et eksempel som for mig står ud som et relativt grelt et af slagsen. Og det er fra en privat virksomhed.
I efteråret 2017 besluttede virksomheden sig for, at sætte digitalisering på den strategiske ledelsesmæssige dagsorden. På det tidspunkt var jeg i dialog med dem om et indlæg på et opstartsseminar. Det blev dog ikke til noget, da virksomheden valgte en anden indlægsholder, som var stærkere på de nye teknologier end mig. Og det var det, de gerne ville høre om; hvilke teknologier er på vej og hvad kunne de? Fint nok, at få kendskab til de nye teknologier og det kan da bestemt være et udmærket sted at starte som inspiration. Vi skal efter min mening være nysgerrige på teknologierne og lade os inspirere af dem og af andres måder at bruge dem på, også på det strategiske niveau i organisationen. Men kendskab til dem og nysgerrighed gør det langt fra alene. Det vender jeg lige tilbage til om lidt.
Tilbage til virksomheden som jeg nu her et år senere, er kommet i kontakt med igen. Dog ikke med den samme person som for et år siden, men i stedet en tidligere studerende som i mellemtiden har fået et medansvar for virksomhedens digitale transformation. Et medansvar som han er noget ambivalent omkring og som ifølge ham skyldes indholdet i deres digitaliseringsstrategi og manglende koordineret strategisk indsats og dialog i ledelsen.
Han fortalte mig, at virksomheden efter indlægget tilbage i efteråret 2017 havde entreret sig med en ekstern partner om udarbejdelse af en digitaliseringsstrategi. Processen frem mod den færdige strategi havde budt på blandt andet en tur til Silicon Valley for ledelsen og en masse spændende workshops for medarbejderne om de nye teknologier. Det er der bestemt heller ikke noget i vejen med. Problemet, som jeg ser det, relaterer sig til den færdige digitaliseringsstrategi, som efter min kontaktperson indeholdt en beskrivelse af, hvordan de enkelte teknologier konkret kunne anvendes i virksomheden - én efter én (som f.eks. VR og AI) – men ikke noget om, hvordan det ville kunne bidrage til at skabe værdi for kunderne eller bidrage til virksomhedens øvrige strategier. Strategien fremstod ifølge min tidligere studerende dekoblet fra virksomhedens visioner og mål. Det var den ene frustration, han gav udtryk for, den anden udtrykte han sådan her; ”Der er ikke sket meget, siden vi fik strategien, de få ting der er sket, sker ukoordineret og ledelsen syntes stadig ikke at have fået et sprog eller forståelse for, hvilken opgave vi står overfor. Så jeg er faktisk meget frustreret over, at vi har brugt over en million på studieturen, workshoppene, og på at få udarbejdet strategien, som vi ikke rigtig syntes at kunne bruge til ret meget”.
Jeg kan sagtens forstå hans frustration. Sagen er efter min mening, at teknologierne ikke er det afgørende. Det afgørende er stadig den værdi, vi skal og kan skabe for vores kunder og borgere på kort og langt sigt med teknologierne. Teknologierne er en måde at gøre det bedre på, men de er ikke målet i sig selv, de er midlerne.
Ifølge den amerikanske forsker og ekspert i ledelse af digital transformation George Westerman, kan teknologier i sig selv ikke tilføre værdi til en virksomhed – bortset fra når det gælder producenter af teknologiske produkter. Alle andre steder er teknologiens værdi, at den gør det muligt, at udføre opgaven bedre til gavn for kunder og borgere.
George Westerman udtrykker det meget præcist i en nyligt udkommen artikel i Harvard Business Review: ”Vores fokus på det teknologiske kan styre samtalen i en faretruende retning, fordi når det handler om digital transformation, så er det digitale ikke svaret. Transformationen er”.
Det er præcis også sådan, det bør være med det digitale. Det skal ikke være et separat område, som lever sit eget liv i virksomheden. Det skal være en integreret del af virksomheden eller organisationen på alle niveauer og i virksomhedens eller organisationens forretningsstrategiske tænkning.
Netop dette syntes jeg kommer til udtryk i Spar Nords overordende startegi; ”En personlig bank i en digital verden”, som jeg igen her i september måned havde fornøjelsen af at blive præsenteret for, i forbindelse med et kursus jeg kørte for en række kandidatstuderende på Aalborg Universitet. Spar Nord har ingen decideret digitaliseringsstrategi, men efter min vurdering en forretningsstrategi der søges eksekveret digitalt.
Det mener jeg er den rigtig vej at gå. Spørgsmålet og måske udfordringerne for Spar Nord i denne sammenhæng vil efter min vurdering være, om de får opbygget de rette evner, mindset og kompetencer i organisationen til for alvor at realisere strategien – det kender jeg overhovedet ikke nok til Spar Nord, til på nogen måde at kunne udtale mig om, om de har.
For at kunne eksekvere en forretningsstrategi digitalt kræver det efter min mening en digital modning i organisation – et digitalt mindset og mestring af de 10 evner jeg omtaler i min bog – ”Digital transformation – 10 evner din organisation skal mestre”.
Netop dette forsøgte en anden virksomhed, som jeg var i kontakt med i foråret 2018, at opbygge. Her havde jeg fornøjelse af, at køre en række workshops med direktionen. Direktionen havde igennem længere tid diskuteret, om de skulle have udarbejdet en digitaliseringsstrategi og også diskuteret, hvad de som topledelse eventuelt skulle sætte på deres ledelsesdagsorden i den forbindelse.
Under forløbet lagde vi ud med først at afklare, hvor de egentlig befandt sig i deres digitale omstilling. Var de overhovedet enige om, hvor de befandt sig, og hvor de skulle hen? Hvad var målet, og hvad var midlerne? Talte de overhovedet samme sprog, brugte de samme begreber? I løbet af workshoppene blev de flyttet langt i retning af den nødvendige afklaring. De fik et fælles sprog, de fik fælles begreber, hvor de før havde haft forskelligt sprog og forskelligt fokus og talte om alle mulige ting på én gang. De fik et fælles mindset, et fælles sprog at tale om det i, og en fælles forståelse af, hvad og hvilke emner de som topledelse skulle sætte på deres dagsorden i forbindelse med den digitale omstilling af virksomheden – eller med andre ord, hvilke evner de skulle fokusere på, der blev udviklet/styrket i organisationen. Et af disse emner var netop kompetenceudvikling bredt rundt i organisationen, som jeg indledte klummen med.
Dette syntes jeg, måske ikke så overraskende, er en meget bedre vej at gå, end at bruge en million på at få udarbejdet digitaliseringsstrategier hvor teknologierne er i centrum. Men hvordan vi så knækker koden om at udvikle mindset hos ”de mange” og udvikle de rette kompetencer blandt medarbejderne, er stadig et godt spørgsmål, syntes jeg. Det tror jeg, at jeg vil skrive om i næste måneds klumme og inddrage eksempler på, hvordan nogle af dem vi samarbejder med, griber denne opgave an.
English
Dansk
Norsk